Risiko Rebranding

Die wichtigste und zugleich unbequemste Frage lautet: Warum wollen wir überhaupt ein Rebranding? Viele gescheiterte Rebrandings entstehen aus den falschen Motiven. Fast überflüssig zu sagen: Wenn es beim CEO oder CMO vor allem darum geht, eine persönliche Duftmarke zu hinterlassen, ist das noch kein wirtschaftliches Ziel. Auch rein ästhetische Gründe wie „uns gefällt das Logo nicht mehr“ können höchstens ein Symptom sein, für sich genommen rechtfertigen sie jedoch nicht den sehr aufwändigen und ressourcenintensiven Rebranding-Prozess.

Am Anfang steht die ehrliche Selbstreflexion: Ist das Rebranding Teil einer echten Geschäftstransformation, etwa eines Markteintritts, einer Repositionierung oder der Ansprache neuer Zielgruppen? Geht das Rebranding mit weiteren Change-Prozessen im Unternehmen einher? Die harte Wahrheit: Sinkender Umsatz, schlechte Mitarbeitermoral oder veraltete Geschäftsmodelle lassen sich nicht mit einem neuen Logo lösen. 

Aber: Ein Rebranding kann dabei helfen, einen realen Wandel im Unternehmen sichtbar und nachvollziehbar zu kommunizieren.

Die emotionale Bindung, die Kund:innen zu etablierten Marken aufgebaut haben, wird in Rebranding-Prozessen häufig unterschätzt. Der Grund liegt auf der Hand: Sie wird erst nach dem Launch sichtbar – in Form von empörten Social-Media-Kommentaren, kritischen Presseberichten und öffentlicher Irritation. Brand Equity ist fragil. Vertrauen, Assoziationen und Loyalität entstehen über Jahre. Durch tiefgreifende Veränderungen können sie schnell beschädigt werden.

Beispiel Jaguar: Ende 2024 führte die britische Premiummarke eine weitreichende Neuausrichtung inklusive neuem Logo und Markenauftritt ein, die sowohl traditionelle Markenelemente als auch ikonische Symbolik weitgehend aufgab. Gleichzeitig wurde die Produktpalette zugunsten einer voll elektrischen Zukunft neu ausgerichtet. Dieser radikale Bruch stieß bei vielen langjährigen Kund:innen und Enthusiasten auf Ablehnung und führte zu einer stark polarisierten öffentlichen Wahrnehmung. Darauf folgte ein massiver Umsatzrückgang vor allem in Europa. 

Unternehmen können eine Marke strategisch aufbauen. Marken „gehören“ funktional jedoch der Zielgruppe, weil sie ausschließlich als mentale Konstrukte in den Köpfen der Konsument:innen existieren. Was dort einmal verankert ist, lässt sich nicht beliebig und kurzfristig verändern. Über Jahre haben sich Assoziationen, Vertrauen und Loyalität gebildet. Radikale Änderungen bei Namen, Logo oder Positionierung können loyale Kund:innen verprellen, weil es  dann nicht mehr “ihre” Marke ist.

Die ehrliche Frage, die sich das C-Level stellen muss, lautet: Welche Markenelemente tragen messbar zu unserem Brand Equity bei, und wie viel davon sind wir bereit zu riskieren? Diese Reflexion ist keine Designfrage, sondern eine strategische Kernentscheidung, die eng mit Unternehmenszielen, Zielgruppenverständnis und langfristiger Markenführung verknüpft sein muss.

Viele kostspielige Rebranding-Fehler lassen sich auf unzureichende oder zu spät einbezogene Marktforschung zurückführen.

Intuition ist wichtig. Wird die eigenen Einschätzungen jedoch nicht überprüft, fehlt die belastbare Grundlage.

Ein Brand Audit bringt Klarheit darüber, welche Markenelemente funktionieren und welche nicht. Zusätzliche Quellen: Qualitatives und quantitatives Kundenfeedback über Interviews, Umfragen oder Fokusgruppen. Eine Wettbewerbsanalyse, die echte Differenzierung sichtbar macht. Und eine interne Stakeholder-Perspektive, die potenzielle Widerstände im Unternehmen früh erkennt.

Wichtig für Rebranding-Projekte ist eine fundierte Vorabforschung. Sie schafft die Grundlage, um Entscheidungen robuster zu treffen und Risiken frühzeitig zu reduzieren. Wenn das Executive Team belastbare Antworten auf die Fragen „Was sagen unsere Kund:innen?“ und „Wodurch unterscheiden wir uns tatsächlich?“ hat, ist ein Rebranding-Prozess strategisch gut vorbereitet und entscheidungsreif.

Eine klare interne Ausrichtung ist entscheidend für den Erfolg eines Rebrandings. Nicht selten scheitert die Umsetzung nicht erst an externen Reaktionen, sondern schon am fehlenden gemeinsamem Zielbild im Führungskreis. Wenn unterschiedliche Zielbilder existieren oder das Rebranding nicht geschlossen getragen wird, leidet die Glaubwürdigkeit.

Unsere Erfahrung zeigt: Klare Führungskommunikation und hoher Employee Buy-in sind zentrale Voraussetzungen. Mitarbeitende, die den Rebrand verstehen und unterstützen, können das Markenversprechen authentisch umsetzen. Probleme entstehen oft, wenn das Rebranding isoliert vorangetrieben wird und andere Bereiche unterschiedliche Prioritäten verfolgen. Diese Spannungen setzen sich schnell in der gesamten Organisation fort.

Entscheidend ist daher: Wird das Rebranding gemeinsam getragen? Sind Marketing, Operations, HR und Sales frühzeitig eingebunden? Funktionsübergreifenden Entscheidungsrunden und klaren Zuständigkeiten helfen den Prozess zu meistern. 

Ein häufiger Fehler ist, ein Rebranding mit dem Ziel “jüngere Zielgruppen ansprechen” zu starten, ohne wirklich zu verstehen, was diese Zielgruppen tatsächlich erwarten oder im Bezug auf die Marke wichtig finden. Das führt oft dazu, dass die gewünschte neue Zielgruppe nicht erreicht wird und gleichzeitig die bestehende Kundschaft irritiert oder verloren geht.

Das Risiko entsteht durch ungeprüfte Annahmen. Entscheider:innen verlassen sich gelegentlich auf einzelne Aussagen oder Stereotype über jüngere Zielgruppen, ohne zu sehen, wie vielfältig diese Gruppen wirklich sind. Die Generation Z ist nahezu durchgängig digital, doch innerhalb dieser Kohorte gibt es große Unterschiede, zum Beispiel in Bezug auf Werte, Interessen oder Prioritäten. Nicht alle legen Wert auf Nachhaltigkeit und nicht alle sind pragmatische Preis-Leistungs-Entscheider:innen. Gen Z ist keine homogene Masse, sondern eine Gruppe mit vielen Segmenten, die unterschiedlich auf Markenbotschaften reagieren.

Die Frage "Wer ist unsere neue Zielgruppe?" muss präzise beantwortet werden, gefolgt von "Was genau brauchen sie, und warum sollten sie uns wählen?" 

Rebranding wird in Aufwand und Dauer häufig unterschätzt. Die Komplexität wird erst im Verlauf sichtbar. Die Folge sind Projekte, die unterfinanziert starten, unterwegs ins Stocken geraten oder zu früh gelauncht werden.

Die Kosten eines Rebrandings variieren stark je nach Unternehmensgröße, Internationalität und Systemlandschaft. Ebenso die Dauer. Von der strategischen Freigabe bis zum sauberen Rollout vergeht oft mehr als ein Jahr. Weniger als 3 Monate sind die Ausnahme.

Zu Beginn sollte die Implementierung als ein großer Kostenfaktor direkt budgetiert werden. Oft werden anfangs nur Konzeption und Design eingeplant. Der größere Kostenblock entsteht jedoch in der Umsetzung. 

Brutal ehrlich: Rebranding kostet Geld. Nicht punktuell, sondern über Zeit. Wer diesen Einsatz nicht realistisch einplant, sollte das Projekt nicht starten oder den Anspruch bewusst reduzieren.