Interview mit Christian Wonner – Geschäftsführer von Radikant

„Ich beobachte immer wieder eine ganz bestimmte Sache bei Unternehmen: Nachdem sich über Jahre hinweg eine Feel-Bad-Kultur etabliert hat, stellt man eine:n Feel-Good-Manager:in ein, um aufkommende Probleme zu lösen. Ich glaube jedoch nicht daran, dass man eine:n Feel-Good-Manager:in einstellt, der/die auf einmal alle Probleme löst. Eine angenehme Arbeitsatmosphäre zu schaffen, als Ansprechpartner präsent zu sein – das ist für mich ganz klar Aufgabe der Menschen, die ein Unternehmen führen. Bei uns wird das auch so gelebt.

„Feel-Good-Management“ ist ein Buzzword. Und wie über jedes Buzzword wird auch hierüber viel Blödsinn erzählt. Ich kenne Unternehmer, bei denen es einen Obstkorb und kostenlose Massagen gibt und die dann sagen: „Wir haben ja alles getan, damit sich unsere Mitarbeitenden wohlfühlen“. Gleichzeitig ist die Stimmung des Teams im Keller, weil man untereinander feindselig ist und Überstunden an Wochenenden eher Regel als Ausnahme sind. Diese Unternehmer haben den Sinn von Feel-Good-Management meiner Meinung nach nicht verstanden.“

„Statt in Obstkörbe und wöchentliche Team-Events stecken wir unsere Energie und Ressourcen in den direkten Austausch mit Kolleginnen und Kollegen.“

„Zusammenhalt im Team ist total wichtig und gut. Darunter verstehe ich, dass eine gesunde und gute Atmosphäre herrscht. Dazu gehört, dass man mit einem guten Gefühl zur Arbeit geht - einfach, weil man sich mit den Kolleginnen und Kollegen gut versteht.

Bei Radikant haben wir unterschiedliche Rituale, um auch remote gut zusammenarbeiten zu können: Die Teams führen täglich Daylies durch sowie einmal in der Woche ein Weekly, damit sich alle einmal sehen. Während dieser Meetings wird auch ein Check-in durchgeführt, wir fragen: Wie geht es jedem Einzelnen? Gibt es private Momente, die jemand teilen möchte? Vor der Pandemie war das etwas leichter. Da hat man seine Kolleginnen und Kollegen mal an der Kaffeemaschine oder in der Mittagspause getroffen. Durch remote Arbeit passiert das natürlich weniger; trotzdem machen viele von uns zusammen Mittagspause. Oder man trifft sich zu einem Feierabendbier auf der Dachterrasse. Hauptsache, die Leute kommen zusammen.

Eine Pflicht zum Beisammensein finde ich übrigens kontraproduktiv. So etwas wie das Feierabendbier, das zur Pflichtveranstaltung wird und jeder bitte bis 21 Uhr in der Agentur abhängen soll. Wir haben alle ein Privatleben. Wer Lust darauf hat, darf die Angebote gerne annehmen – aber niemand wird gezwungen. Und gerade das finde ich wichtig für die Stimmung: Jeder kann die Dinge tun, auf die er Lust hat. Gleichzeitig kann man sich Situationen entziehen, bei denen man sich nicht wohlfühlen würde.“

„Statt in Obstkörbe und wöchentliche Team-Events stecken wir unsere Energie und Ressourcen in den direkten Austausch mit Kolleginnen und Kollegen. Wir stellen Fragen wie: Was möchtest du erreichen? Wie passen diese Ziele zu dem, was wir bei Radikant erreichen wollen?

Wir belassen es aber nicht bei kleineren Gesprächen am Mittagstisch. Neben einem regen Austausch mit unseren Kolleginnen und Kollegen pflegen wir auch halbjährliche, sogenannte Review-Ziele-Gespräche. Dabei sprechen wir sehr ausführlich darüber, wie die letzten sechs Monate gelaufen sind und wie sich die Kollegin oder der Kollege in den folgenden sechs Monaten entwickeln möchte. Woran soll gearbeitet werden? Wie soll die Entwicklung aussehen? Welche Weiterbildungsmaßnahmen könnten dazu passen?

Ein weiterer Punkt, den ich für besonders wichtig halte, ist wertschätzendes Feedback. Wir bei Radikant haben eine Feedback-Kultur, an der wir stetig arbeiten. Bei uns geben nicht nur die Führungskräfte ihren Mitarbeitenden Rückmeldung, sondern auch die Kolleginnen und Kollegen untereinander in einem sogenannten Peer-Feedback. Das bedeutet, jemand sucht sich zwei Kolleg:innen aus, die ihm oder ihr Feedback geben. Um die Einhaltung der Feedback-Regeln zu trainieren, wird dieses Gespräch von einer Kollegin oder einem Kollegen moderiert.“

„Unsere Kolleginnen und Kollegen sollen dort arbeiten, wo sie es am liebsten tun möchten.“

„Durch die Pandemie haben wir alle viel gelernt. Ein wichtiger Kernpunkt daraus war, dass die Leute dort arbeiten sollen, wo sie es am liebsten tun möchten. Für einige Kolleginnen und Kollegen bedeutet das eben Homeoffice – für andere wiederum die tägliche Präsenz im Büro. Die Gründe dafür können ganz unterschiedlich sein, doch für uns sind beide Varianten völlig in Ordnung. Wir sind da sehr flexibel, und das wirkt sich auch positiv auf das Wohlbefinden der Angestellten aus. Einige ziehen es eher vor, sozusagen „im Stillen“ zu arbeiten, da sie so konzentrierter sind. Andere wiederum möchten gerne etwas mehr Bewegung um sich herum haben. Bei uns lassen wir jedem die Wahl, es so zu machen, wie man möchte.

Es gibt bei uns Kolleginnen und Kollegen, die fast ausschließlich im Homeoffice arbeiten. Manche kommen einmal die Woche, andere sind dagegen jeden Tag im Büro. Von einer Anwesenheitspflicht halte ich nichts.“

„Uns ist wichtig, dass sich jeder weiterbilden darf, wenn er oder sie das möchte. Wir haben Weiterbildungsmöglichkeiten stets im Blick und überlegen uns: Welche Formate könnten für welche Personen interessant sein? Natürlich unterstützen wir unsere Mitarbeitenden dann auch finanziell. Gibt es Themen, die gleich für mehrere Menschen im Unternehmen interessant sein könnten, suchen wir nach Möglichkeiten, solche Lehrgänge als Inhouse-Training durch externe Expert:innen anzubieten. Ganz aktuell führen wir beispielsweise einen Englischkurs durch, sowie ein hervorragendes Präsentations-Bootcamp. Nach diesen Weiterbildungen lernen wir auch voneinander, denn wir berichten uns gegenseitig von dem, was wir gelernt haben.“

„Wir sind uns bewusst, dass Vorsorge gar nicht früh genug beginnen kann. Das wollen wir natürlich gerne unterstützen. Aus diesem Grund bieten wir eine betriebliche Altersvorsorge an, die mit einem kleinen Bonusbetrag von unserer Seite unterstützt wird. Das Thema ist uns sehr wichtig und wir sind überzeugt, dass jeder in diesem Bereich vorsorgen kann und sollte.“

„Auch da haben wir durch die Pandemie gelernt. Viele unserer Kundentermine finden inzwischen nur noch remote statt. Dabei ist es relativ egal, ob man in Köln, Düsseldorf oder Madrid sitzt. Aktuell haben wir beispielsweise eine Kollegin, die Work and Travel in Valencia macht. Grundsätzlich ist das Modell bei uns also möglich. Wir müssen die Rahmenbedingungen klären und schauen, ob das Modell im Einzelfall funktioniert. Wenn beispielsweise ein Mitarbeiter häufig in telefonischem Kontakt mit Kunden steht und jetzt von Australien aus arbeiten möchte, wird es wahrscheinlich wegen der Zeitzonen problematisch werden. Doch wenn der Arbeit nichts im Wege steht, sind wir gerne bereit, unseren Mitarbeitenden diese Option zu ermöglichen.“

„Ja, das stimmt – wir bei Radikant haben tatsächlich keine Vertrauensarbeitszeit. Wir haben jedoch festgestellt, dass dieses Modell nicht zu uns passt. Lassen es mich so erklären: Der Begriff „Vertrauensarbeitszeit“ hört sich zunächst sehr schön und klangvoll an. In Wahrheit steckt jedoch häufig dahinter, dass Mitarbeitende zahlreiche Überstunden machen, die dann nicht vergütet werden.

Der Grundsatz der Vertrauensarbeitszeit besagt ja, dass ich meine Stunden nicht aufschreibe und mich eigenverantwortlich darum kümmere, dass mein Arbeitspensum erfüllt ist. Dadurch wird die Pflicht, für ausreichende Mitarbeiterkapazitäten zu sorgen, vom Unternehmen jedoch häufig an die Mitarbeitenden abgewälzt. Bei uns wird die Arbeitszeit ordnungsgemäß dokumentiert – bei Mehrarbeit können die Überstunden später in Freizeit wieder ausgeglichen werden. Wir nutzen für die Arbeitszeiterfassung ein Tool, mit dem jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter schnell einen Überblick über die bereits geleistete Arbeitszeit hat und auch darüber, wie viele Überstunden bisher geleistet wurden. Wir unterstützen den Gedanken von Selbstverantwortung durch den Einzelnen auf jeden Fall – aber nicht in Form der Vertrauensarbeitszeit.“